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營銷管理人員聚在一起都在感慨:“營銷管理工作真不是人干的”。確實如此，營銷管理人員奔波在全國各地，每天生活在焦慮之中。市場環境的惡化，企業的不景氣，代理商的抱怨以及營銷員士氣的低落;在不斷拷打著營銷管理員的神經和意志。銷售指標在攀升，資源在枯寂;營銷人感到了肩上擔子的沉重。

當前各種營銷理論層出不窮，諸如體驗營銷，視覺營銷，目標營銷等等，;營銷大師們在指點江山，揮斥方遒。但在針對實際營銷工作中存在的問題，難以對癥下藥。本文選擇了渠道管理工作中有代表性的主要問題加以破析，希望能找到正確有效的解決之道。　　　

第一癥:產品老化癥

這種病根在一些傳統老牌企業比較突出。這類企業曾經歷過輝煌，其產品曾被消費者所喜愛，在市場上有比較穩定的銷售量。但因競爭品牌同類產品的出現，而自己產品經營方式，產品包裝品種，廣告宣傳等多年的不變，市場處在逐步萎縮的狀態。而這類產品是企業是支柱產品，尚占有較高的份額。但成了棄之可惜，食之無味的雞肋。

營銷人員對這類產品很是頭疼，該拓展的渠道都拓展了，該覆蓋的區域也都覆蓋到了。就是銷量在下降，顧客群體是減少。而企業沒有新產品去替代，日子是王小二過年，一年不如一年。有這類癥狀的企業很多，

案例:

浙江溫州一家生產熏雞的企業，以地方獨特的熏雞風味，在市場上風行一時。企業經過了一段時間高速的發展，很快就呈現了頹勢。其主要原因是:一 熏雞的口味差異不大，時間長了，少了新鮮感。二媒體宣傳傳統煙熏產品中有至癌物質，長期食用，對人體有危害。雖然該企業的熏雞不同與傳統制作方法，但消費者并不認同。三熏雞屬于地方特產，其口感難以被其他地區消費者所接受

如何讓老產品煥發青春?我們開出了藥方。一產品延伸: 把整雞拆散了賣，改大包裝為小包裝。產品品種延伸至熏雞腿，熏雞翅，熏雞脖等。二渠道延伸。把專賣店，菜場，酒店的渠道模式。轉變成以商超，便利店為中心的多渠道模式。三 口味多元化。增加了香辣口味，愛爾蘭口味等。讓傳統產品與時俱進。

該企業經過產品結構的調整，渠道的擴展。以及營銷能力的加強，當年的銷售量比去年同期增長240%。煥發了企業的第二春。

總結:針對產品老化癥的藥方是:在傳統產品中添加時尚化的元素，改變產品結構和包裝，對產品重新定義。

第二癥 渠道短板癥

其重要癥狀主要表現為，企業的銷售量主要集中了狹窄區域。渠道拓展困難重重。新市場花費了巨資，但進展緩慢。該癥狀對中小型企業更為明顯。企業的高速發展，在于各市場齊頭并進，。銷量過于集中，意味著企業抗壓指數低，風險系數大。國內一些知名企業也存在此癥狀，如乳品行業的上海光明，北京三元。作為上市公司，實力雄厚，但近幾年被伊利蒙牛遠遠甩在后面，關鍵點就在于市場拓展力弱，渠道短板。

案例:江蘇一家生產工程機械的企業。其主要產品是挖掘機，攪拌機等傳統建筑工程機械。這類產品的生產企業眾多，該企業價格，品牌都沒有競爭優勢。銷售渠道主要集中在江浙二地，新市場拓展異常困難。企業的銷量始終在二千萬左右徘徊，難以突破。

如何讓這類企業重見生機，我們開出的藥方是:調整產品結構，單點突破。首先是把產品結構進行了調整，把產品定位成建筑行業機械專家。順應國內房地產行業如火如荼的市場現狀，將房地產行業作為目標中心市場，優化其核心技術，提升品牌形象。，對房產建筑行業作重點突破，取得了良好的效果。在一年多的時間里，在全國十多個省市建立了銷售網絡。銷量由二千萬增至八千多萬元。

總結:針對渠道短板癥的藥方:提煉產品內涵，細分市場，集中資源，單點突破。

第三癥:銷售不力癥

這種癥狀主要表現為:優秀銷售人員短缺，人員流動快。新品推廣，市場拓展能力低。銷售管理水平低下，方式簡單。這癥最為明顯存在一些中小型企業和新創企業。銷售人員來自各行各業，未經過系統培訓，就匆忙上陣。以低薪高提成來刺激銷售人員。一旦銷售不暢，銷售人員紛紛改換門庭，企業更是雪上加霜。該癥狀的根源在于企業經營者思維的簡單。以為生產出產品，再招些銷售員，就能實現企業的運轉。

案例:浙江一家化工生產企業，。但近十年銷售量始終在三至四千萬左右徘徊。銷售隊伍換了一批又一批，但始終是找不到北。與其同時起步的企業已在市場上呼風喚雨，而該企業只能在夾縫中求生存。

對該企業開出的藥方是:頭腦風暴。我們首先對企業老板進行洗腦。現在的市場早就過了供方市場的年代，那種以產品為核心的銷售模式，難以在市場上立足。企業必須在經營管理的理念上進行一次更新和飛躍。其次對所有銷售人員進行一次換腦手術。對現有市場進行了全方位的調研，詳細分析了市場現狀和競爭對手的優劣市點。每個市場逐點分析，找出產品的增長空間以及采取的有效措施。全體銷售人員在思想上得到空前的統一。企業對銷售員的考評從重結果轉換成重過程。該企業當年的銷量增長率達到了57%。取得了良好的效果。

總結:針對銷售不力癥的藥方:企業經營理念的轉變，管理模式的改變，銷售思維的進化以及人員素質的提高。　　

第四癥：大客戶依賴癥

該癥狀集中在一些中小企業之中。表現為幾個主要客戶的銷售量占公司總銷量的50%以上，銷售主要集中在某個地區，大客戶的風吹草動，對公司經營有直接的影響。企業受客戶的牽制性大。往往銷售政策在大客戶那里受阻，銷售以幾類老產品為主，新產品的推廣緩慢。

該癥結的危害在于：企業發展緩慢，銷售力下降。新產品推廣不力，企業缺乏新的生命力。

案例：

浙江一家建筑設備制造企業，生產大型建筑設備。該公司成立十多年之久，銷量始終徘徊在三千萬左右。雖產品質量，企業信譽等在同行中深受好評；雖企業管理者制訂各項拉動銷售的各項政策，但一直難以見效。我們通過對企業調研，發現該公司產品在浙江紹興和杭州兩地的銷量就達到二千多萬元。這兩地經銷商的銷售量占公司總銷量的80%。這兩家客戶由公司老板直接管理，銷售政策對這兩大客戶極大傾斜，并隨意性很大。銷售部管理一些散戶，負責開拓新市場。因銷售資源的匱乏，政策的不配套；而士氣低落，進展緩慢。銷售經理抄了一任又一任，都未有改觀。

針對該癥狀，我們開出的藥方是：銷售戰略的調整。成立大客戶管理部，把大客戶從企業銷售管理中分離出來，獨立管理。把原銷售部改名為市場拓展部，工作中心轉移到對新產品，新市場的拓展上來。重新建立銷售政策，工作流程以及考核制度等。大客戶以銷售老產品為主，以新產品為核心重建銷售渠道。確立了“限制大客戶，壯大新客戶”的銷售思想，取得了良好的效果。當年的銷量達到五千多萬元。銷售增長率為86%。

總結：大客戶依賴癥的藥方是：銷售戰略的轉變。不回避大客戶對企業的貢獻，更要正視大客戶對企業發展的阻礙。分離大客戶，壯大小客戶，企業多方位發展。　

第五癥：渠道紊亂癥

此癥狀表現為：渠道相互重疊，沖流貨現象嚴重；價格體系混亂，供銷差價低甚至倒掛，經銷商積極性減低，對企業失去信心。產品的銷量雖未減低，但企業對市場逐步失去控制力。該癥狀較為明顯地存在一些知名大企業，其根源在于銷售人員急功近利，管理力度低下；企業過于關注銷量，對市場資源透支嚴重。因渠道紊亂而導致企業整體的衰落的例子時有發生。如河北旭日升，沈陽的飛龍等。

案例：

廣東一家知名的涂料生產企業，其產品97年在遼寧市場銷量達到一億二千萬元。在同類產品中穩居第一。但應銷售渠道的重疊，相互間沖流貨嚴重，代理商為追求年終返利，利潤越做越低，已不足1%。甚至個別經銷商平進平出，中小型城市的代理商積極性低落，產品幾乎淪落為雞肋。嚴重威脅到到公司的持續發展，也給競爭企業提供了機會。

對該癥狀我們開出的藥方是：要理順渠道，首要是控制二批。二批商是沖流貨的罪魁禍首，因他們與公司之間沒有銷售協議，公司無法對他們進行有效管理。他們常常為了銷售自己經銷的產品，而對分銷產品不惜平進平出，擾亂了價格體系，對公司產品有極大的傷害性。找到根源，沈陽公司特找開了一次二批商訂貨會，在保持原公司二批價格不變的基礎上，公司另行給予獎勵政策。以此來吸引各區域市場所有的二批商來參加。然后將這些二批商按管轄范圍分類，分別歸口在各經銷商名下。公司，代理商，二批商分別簽定三方合同。把原對代理商的年終返利，分出部分給二批商。二批商必須遵守公司的價格體系，接受公司的管理。如果二批商再發生沖流貨，低價傾銷公司產品；代理商與二批商承擔連帶責任。通過加強對二批商的管理和監控，沖流貨現象得到了有效的遏止，代理商與二批商的積極性得到了極大的提高。

總結：渠道紊亂癥的藥方是；找出根源，對癥下藥。獎與懲雙管齊下，疏導與控制并舉。

第六癥：現金流梗塞癥

該癥狀主要表現為：貨款回轉慢，應收款不斷增加。企業資金流出現斷裂，不堪負擔。這種癥狀在一些中小型企業，尤其是一些對大型商超直營的企業尤為嚴重。大型商超銷量大，影響力高；但他們猶如一臺老虎機，占據了企業大部分的資金。漫長的帳期，企業對之無可奈何。現金流的梗塞會直接影響到企業的正常經營，增加企業的經營風險。嚴重時會導致企業的倒閉。如當年的巨人集團，就栽在應收款過于膨脹上。

案例：

上海一家日化公司，以生產洗發液，護膚露，美容膏等系列日化產品。企業創立之初，以大型連鎖商超，賣場和便利店為主。雖銷量穩步提高，品牌也具有一定的知名度。但應收款也步步攀升。因個別商超的倒閉，讓企業蒙受巨大損失。該公司為讓產品進入這些KA渠道，花費了巨資，放棄可惜；但不放棄，企業不堪負擔。

對該癥狀我們開出的藥方是：優化渠道，控制應收款的增長。采取的方法為；一把部分KA渠道轉交給代理商，企業承擔部分銷售費用。以此轉嫁了部分應收帳款。二 開辟郊縣市場，公司加強對郊縣市場的直營，采用現款現貨的形式，避免了應收款的增加。三 外圍市場采用區域代理制，款到發貨，以保證資金在周轉率。四確保每月的銷售生產計劃的準確性，減少企業庫存。該企業經過渠道調整，加強了對應收款的控制，實現了銷量穩步提高，而應收款逐步下減的戰略目標。

總結：現金梗塞癥的藥方是：優化渠道，轉移負擔；嚴密計劃，減少庫存。　

第七癥；招商不力癥

新企業創立，新產品上市；不少企業花費了巨資，但效果平平。各種交易博覽會如糖酒會，醫藥會，廣交會等，各企業大展拳腳，請名人助陣，大密度廣告宣傳以及各種促銷活動等，但都收效不大。在同質化產品競爭激烈的市場，招商工作難度越來越高。　　

案例：

杭州一家中美合資企業，生產數碼指紋鎖。該企業運用了世界最先進的數碼指紋技術，在產品質量，售后服務等方面具有先天篤厚的優勢。企業把產品定位為民用產品，但因其價格高，以及普通消費者對高科技產品的畏懼心理，產品推廣阻力重重；招商進展緩慢。

針對招商不力癥，我們開出了瞄準目標市場，樣板市場先行的藥方。首先把大中城市的高檔住宅作為目標市場，在杭州上海建立樣板市場。與房產商直接合作，對高檔住宅區的樣板房采取免費贈送的形式。房產商通過對每戶住宅安裝數碼指紋鎖，極大提升了小區的品位；企業通過房產商對產品的使用和售后服務，打開了市場，提升了品牌的影響力。因產品在樣板市場的成功，其他地區的經銷商份份來電，要求經銷公司產品。乘此良機，公司召開了全國招商會，制訂了嚴格招商流程和銷售協議。招商會取得了空前的成功。產品迅速在全國二十多個省市自治區建立了銷售網絡。

總結：招商不力癥的藥方是：創建贏利模式，選定市場目標，建立樣板，求取共贏。　　

第八癥：產品跟風癥

歌中唱道：“跟著感覺走”。一些企業創新能力低，缺乏對市場未來發展的預判；干脆就跟著同類龍頭企業的步驟走。市場什么好賣，就生產類似產品。尤其是一些快速消費品行業，技術含量低；抄襲他人的包裝以及產品概念，省心又省力。龍頭企業撐大了市場，跟隨在后面多少能分一杯羹。產品跟隨策略，不但被中小型企業沿用；就連一些明星企業也紛紛采用。比

產品跟風癥對企業的傷害是巨大的。首先減低了企業在消費者心中的地位。跟隨，模仿其他企業的產品，先把自己降為二流企業。其次產品的模仿雖比較簡單，但企業自身與被模仿企業相比，在市場資源，銷售能力以及人才儲備等方面，有先天的缺陷。取得成功的概率很低。第三，品牌建立講究的先入為主。“甘為人后”，很難超越領先者。大力度的廣告投入，其結果是為他人做嫁衣。　
產品跟隨風的癥結所在是：企業過于自信自己的實力，淡化了自己的優勢點。

案例：

浙江一家家用電器生產企業。原以兒榨汁機為主。豆漿機的流行，推出了瓶裝豆漿機。洗碗機的流行，又推出了洗碗機。產品增至二十多種，但銷量卻未有起色。反而該企業的主打產品榨汁機的銷量，卻逐年下降。企業在困境中求生存。

針對產品跟風癥，我們開出的藥方是放棄雞肋產品，砍掉枝節，特出重點。舍洗碗機系列產品，豆漿機的銷售局限于個別市場；企業的重點圍繞榨汁機新品的開發。以個性化的產品組合和順應時尚需求之發展；宣導綠色，健康和快樂的家庭生活理念。配以廣告宣傳，深度分銷，終端陳列等，重新贏得市場。經過調整，產品品種少了一大半，而銷售量卻提升了68%。取得了很好的經濟效益。

總結：產品跟隨風癥藥方：放棄雞肋，砍掉枝節；特出重點，保持本色。

第九癥，管理多頭癥

該癥狀主要表現為：企業管理組織結構混亂，管理人員職責不明。或者企業股東過多，權利不集中。發號施令的人太多，下屬人員無從適從。一些企業經歷了一段發展時期，應管理層的親屬關系，或者創始時多股東投入，職責不明，而導致后期管理上的混亂。領導多了，就成了沒有領導。該癥狀在一些家族企業，或股份制企業時常出現，

該癥狀對企業是危害是：企業工作效率的減低，人才的流失。人際關系復雜，內耗增加；企業喪失了發展的良機。比較典型的是廣東愛多電器公司，“愛多”VCD曾風靡一時，就因股權上的爭執，而導致企業的消亡。

案例：

江蘇一家化纖公司，以生產各類纖紡制品為主。創立之處，有五位股東加入；企業主要管理層由這五位股東擔任。創業之處，這五位股東齊心合力；但雖這企業的發展，盈利的增加，相互間的矛盾越演越烈。五股東各行其事，下屬人員拉幫結派，部分對立，企業內耗嚴重。效益直線下降。

對管理多頭癥，我們開出的藥方是：股權分離，確立核心。企業最大股權擁有者即董事長，采用贖買的方法，購買其他股東的股權。不愿出售的股東，采用干股分紅的方式；讓四位股東退出企業管理層。企業確立了以董事長為核心的管理結構。聘用了一批高素質的職業經理人充實至企業中高層。企業理順了管理架構，明確了職權范圍。企業重回正常軌道。該企業經過管理結構的調整，當年的銷售量翻了一番。

總結：管理多頭癥的藥方是：分離股權，理順關系；確立核心，明確職權。

第十癥：貪功冒進癥

企業對市場過于樂觀，對自己實力過于自信；銷售管理部門為完成銷售指標，不計成本；在市場拓展上，不顧條件是否成熟，就多方位推進，全面開花。其結果是做了一鍋夾生飯。大量的產品堆在經銷商倉庫里，銷不出去。大筆應收款收不回來。銷售員們紛紛改換門庭，扔下一個爛攤子無人收拾。

貪功冒進癥讓企業名譽掃地，蒙受巨大損失。產品在市場銷售不暢，為后期再啟動增加了很大的難度。常常讓企業一蹶不振。

案例：

上海一家音響企業，生產各種家用小型音響。。該企業創立之初，為了迅速打開市場，建立網絡。制定了代理商半款代理的銷售政策。即代理商，首批貨只要付一半款，所欠貨款作為市場投入費用，支付一些產品的進場費，宣傳費等。企業盤算：收回一半貨款，企業就收回了成本。銷售人員為了開拓市場，不惜給代理商各種承諾。結果代理商到發展了不少，但首批貨發出去之后，不見回轉。產品進入代理商倉庫里，銷售不暢。代理商紛紛要求退貨，銷售員看情況不妙，也都溜之大吉。企業進退兩難，陷入困境。

針對盲目冒進癥，我們開出的藥方是：以退為進，推倒重來。企業把積壓在代理商倉庫的產品，全部退回。以此來挽回企業的信譽。企業雖造成了一定的損失，但至少重新建立了與經銷商信任關系。然后對市場，對原代理商重新審定。確定重點目標市場，選擇一批合適的代理商。企業與代理商齊心合力，重點開發IT行業渠道。然后逐步向數碼市場推進。該企業產品逐漸在江浙市場占穩腳跟。

總結：盲目冒進癥的藥方：以退為進。從頭做起，從基礎做起。以市場為導向，量力而行。