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所謂對工業品的界定，特指專供于行政機關以及企事業單位的產品及服務。因其產品屬性的特殊性，必然就決定著工業品的銷售渠道與其他行業之間有很大的差異性。工業品的銷售呈以下三個特點：一 單次銷售量大。往往工業品單次銷售量為幾十萬，幾百萬甚至上千萬。單次購買金額的巨大，必然會拉長購買周期。從洽談到簽約，往往會經歷數個月甚至一年以上的時間。二 撇開價格，品質等因素；關系營銷在工業品銷售中占據主導地位。尤其是在同質化嚴重，技術含量低的領域；關系營銷往往決定了某一銷售項目的成敗。三 售后服務成為工業品銷售過程中的不可分割的重要部分。因工業品的特殊性，售后服務成為銷售工作的延續。也是工業品企業建立企業品牌和確立行業地位的重要工作內容。

正因為工業品銷售的三大特點就必然決定著工業品的銷售渠道必須走扁平化的道路。所謂渠道的扁平化是指企業在設定和修正銷售渠道時，壓縮中間環節，以保證生產企業與客戶之間直接或間接地對接。工業品與快速消費品之間有著很大的差異性，這就決定著工業品難以象快銷品那樣可以設立一級，二級甚至三級，四級代理商。工業品的銷售渠道一般有直營與代理兩種。直營是指生產企業直接將產品銷售到用戶單位的銷售模式。而經銷是指生產企業通過地區代理商將其產品銷售給客戶。工業品的代理一般遵循為生產企業----代理商----用戶單位的模式。其中不宜再設立分銷商或二級代理商。

生產企業對其產品渠道的設計一般取決于三個因素：一 是產品的目標客戶群體。生產企業通過對其產品的準確定位，來劃分和界定自己的目標客戶群體。以此來設立自己的銷售網絡框架。二 各區域市場的特點。中國地域遼闊，各市場之間差異性很大。這就必然要求工業品企業在設定自己產品的銷售網絡時，與當地的市場環境相匹配。三 對各市場的主次之分。尤其是發展中的企業，對全國各地市場都會做重點市場和非重點市場之分。對重點市場與非重點市場的銷售網絡設定有所不同。因此生產企業在進行銷售渠道設計時，應依據企業的發展規劃和營銷戰略，兼顧各市場之特點來進行。

銷售渠道是維系企業生存之血脈，是企業所擁有的最大資源。利樂公司始終壟斷著國內利樂包材市場，憑借的不僅僅是技術優勢，更重在于近二十年來在國內市場人脈關系的積累以及穩固的銷售網絡體系。工業的銷售渠道有三大特點：一 排他性。快銷品的銷售渠道可以兼容數家同類產品；而工業品的銷售渠道處于“有他無我，有我無他”的敵對狀態。二 時效性。快速消費品雖有淡旺季之分。但渠道的建立幾乎沒有時效性。而工業品的銷售渠道往往固定在一個特定的時段內。“過了這個村，就沒這個店”。三 固定性。工業品的銷售渠道往往固定在一個特定的范圍之內，難以伸縮和延伸。而快速消費品的渠道伸縮性很強，渠道有一個不斷延伸的過程。

因此工業品企業在設計其產品銷售渠道過程中，必然兼顧所處行業之特點，有的放矢。工業品渠道扁平化設計有將如何進行呢？

企業銷售渠道設計的誤區

工業品行業各企業之間的渠道模式有其雷同的地方，但又各有自身的特點。工業品企業在設計自己的渠道往往會陷入三大誤區：

第一大誤區：以客戶資源來設定自己的渠道模式。比如生產建材的企業，其房地產客戶關系密切，客戶資源較多。其渠道模式以房地產企業為中心。整個銷售的中心也就圍繞著房地產企業來展開。這種渠道模式能使自身客戶資源實現利益最大化。但弊端也非常明顯。因渠道面的狹窄，會極大限制住渠道的擴展，增大企業的經營風險。如房地產行業出現波動，就對嚴重影響到企業的生存與發展。

第二大誤區：以銷售人員來設定自己的渠道模式。剛起步的工業品企業先期的渠道模式根據現行的銷售人員所掌握的資源以及所熟悉的銷售領域來設定自己的渠道模式。比如一家剛建立的機電銷售企業，有的業務人員擅長大客戶銷售，就在各地區建立代理商的銷售模式；有的銷售員擅長項目性模式，就以該銷售員為核心，開拓項目渠道領域。。這種渠道設定模式，有利于人盡其才，但這種渠道設定模式會忽視了企業產品真正的核心優勢，并在渠道上引起混亂。

第三誤區：以產品的定位來設定自己的銷售渠道。工業品生產企業在產品推向推向市場之初，會對自己的產品進行定位。是將自己的產品定位在高檔，中檔還是低檔等層面上。如果定位在高檔層次的，就會將渠道模式設定為走高端路線，以品質和服務取勝。如果定位在中低檔層面上，走價格競爭的路線。這種渠道設定的模式看似很科學。但會讓企業的銷售人員導入一個誤區。

工業品與快銷品的渠道模式有本質性的區別。在快銷品的渠道模式中，可讓消費群體分為高中低檔三個層面。根據消費習慣和購買能力，能有清晰的區分。而工業品的銷售渠道呈渠道面寬而平之特點，客戶的購買需求僅僅從價格上，難以作準確的區分。完全以產品價格來界定客戶群體，會讓企業喪失銷售機會。

工業品的銷售渠道一般為分四大類型：大客戶渠道，項目型渠道，代理商渠道和直營型渠道。

針對這四種類型，工業品企業來如何設計自己的銷售渠道模塊呢？本文重點介紹直營渠道，大客戶渠道和代理商渠道設計模型。

企業的直營渠道設計模型

幾乎所有的工業品生產企業都有自己的直營銷售隊伍。其銷售量占據了企業60%的份額。但工業品企業的歷史緣由已經行業慣性，往往導致了在建立和管理直營隊伍過程中存在這諸多的困惑和不足。

見圖標（某家鋼材廠直營部銷售員09年銷售報表）

從該公司直營部09年的銷售報表中似乎看不出什么問題。銷售業績在平穩增長，每季度保持著30%以上的增長率。但仔細分析一下，還是有諸多問題被銷售數據所掩蓋著。該直營部五位銷售人員都有明顯不同。這五個人可分為五種類型。

一  混日子型（張小華）。

張小華每季度的銷售忽高忽低，起伏很大。并且其所管轄的市場銷售增長幾乎呈停頓狀態?？恐恍├峡蛻艋祜埑浴Ｉ顩]激情，工作沒斗志。這類人雖然也能完成一些銷售量，但對公司是弊大于利。屬于被淘汰范圍之內的。

二 菜鳥型（李勝）。

李勝雖然完成的銷售量不是很大，但始終處于平穩狀態。說明他工作很努力，但或許是新手，或者客戶資源不足，真正完成先期的積累。這類人雖然在近期看不出其對公司的貢獻，但未來必然會成為銷售精英和骨干。屬于重點培養的對象。

三 守成型（朱其）。

朱其每月達成的銷售量始終很平穩，幾乎無起伏。說明他對客戶的維護能力強，但拓展能力不足。這類人性格穩重，做事有條理，但缺乏冒險拼搏精神。安于現狀，對企業的忠誠度高。屬于可信賴的對象，但需給其增加壓力。

四 過山車型（楊華）。

楊華的每季度銷售量呈過山車型狀態。高低起伏很大。這類人敢說敢想敢做，以激情代替理智，自負而又張揚。有滿腔的熱情，但缺乏正確的做事方法。對工作的熱情忽高忽低，順利時得意忘形，失意事一落千丈。屬于限制只用類型。這類人用好是精英，用不好有可能是害群之馬。

五 骨干型（陳勇）。

陳勇的每季度銷售額不僅在平穩增長，其銷售量占據了直營部近70%的比重。屬于公司的銷售精英和骨干人員。這類人有過人的工作能力和銷售技巧，并且對工作認真投入，多客戶熱情周到。這類人才的流失，對企業的影響是巨大的。屬于企業重點保護對象。

通過以上對五位銷售人員的分析，我們可以從中發現該公司在直營的組建和管理中，存在著以下幾點問題：

一 直營部銷售人員始終處于單兵作戰狀態，團隊合作力較差。

工業品企業的銷售幾乎處個人英雄主義時代，一個企業的生存和發展都依托這企業內部的一兩個銷售精英或者一兩個優質代理商。他們的銷售量占據著企業的主導。而個人英雄主義的特出，就壓制企業銷售部門其他新人的崛起。企業精英幾乎能決定著企業的銷售正狀況，把控著企業的銷售資源，這便導致企業銷售內部地位的不對等。其他有能力有潛質的銷售人員難以脫穎而出。所以這類企業的老總在感嘆：企業多幾個銷售精英又有多好呀。而現實狀況是在大樹底下，難以長出另一課參天大樹。

這就是企業放羊式管理出現的弊端。銷售人員產品推廣活動的進展已經工作績效，不僅僅依據其工作能力和努力程度，更在于企業提供的工作環境已經提供的幫助。企業將銷售的全過程分成八個部分。即洽談，立項，---------- 簽約，服務。每位銷售員根據其強項轉項負責一個或兩三個部分，形成一個團隊合力。這就是團隊合作力。

上文案例中，銷售人員之間差距很大，對工作的態度和熱情千差萬別。企業管理者對銷售人員缺乏引導和督促。這就導致了外表看銷售量在平穩增長，但實際上銷售數據的背后卻是危機四伏，暗濤洶涌。

二 專注于結果的考核，忽略掉對過程的管控。

工業品企業對銷售人員的薪資標準無一例外都是采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單直白，對銷售人員積極性的提高也有一定的推動左右。但任何一招，如果用上幾十年不變，總是疲掉的社會。現在的銷售人員年輕一代，生活無太大的壓力。追求生活品質，追求精神上的享受。對金錢的欲望不象六七十年代的人你們強烈。免不了在工作上放松對自己的要求。尤其是在剛起步階段，遇到一些挫折和困難，就會懷疑自己的能力，動搖自己的斗志。對自己的潛能產生懷疑。公司對這些員工不加以培訓和引導，慢慢地會讓員工失去工作信心。

管理的客戶的內容是“控制“。控制什么？就是控制工作的全過程。離開了控制，組織結構就成一盤散沙，離開了工作，客戶資源會流失，銷售量會下降。離開控制，企業運營成本會提高，利潤會減低。所以所謂的營銷管理就是對企業營銷活動全過程的管控。離開了過程的管控，管理也就流于形式。（工業品銷售管控，下文詳盡闡述）。

三 績效考核不盡合理，缺乏層次性。

在以上案例中，之所以出現混日子型，沉穩型以及過山車型的銷售員。在績效考核體系中，激勵和推動力明顯薄弱。對各銷售人員雖然制定出銷售指標，但完成指標和未完成指標之間的差距性不大。指標的杠桿過于平均，對各市場的實際狀況考慮不充分。這就導致在實際考核中銷售員以達成銷售指標為終極目標，進一步向前推進的后勁不足。這就導致部分市場始終處于不溫不火狀態。銷售人員逐步趨于平庸，頂級銷售人。

考核方案除了有硬性指標，但必須兼顧到市場的成熟度，銷售的增長率以及費用率等因素加以綜合考慮。考核體系的完善，不斷能提高銷售人員的業務素質和工作能力，更在強化銷售人員的經營意識和管控能力。

工業品生產企業在直營管理中存在的問題點還很多，如銷售人員綜合素質參差不齊，人員流動性大，運作流程的缺失，售后服務的不完善等等。本文就不一一加以闡述。那如何建立起企業的直營系統呢？主要有五大步驟：

一、建立客戶信息資料庫。

一般工業品企業客戶市場信息來源過于三個方面：一是銷售人員信息收集。二是公眾信息的匯總。三行業內信息的采集。針對市場競爭白熱化以及同質化嚴重的市場，這幾方便的信息來源明顯的不夠的。企業競爭中占據主導地位，往往在于領先一小步。這微弱的領先優勢，往往在信息第一時間內獲得。企業除了以上三種常用的方式以外，市場及客戶信息資料的收集還有以下幾種方法：

1、行業動態分析。

每一個細分行業，始終處于動態變化之中。一些外部情況的變化，比如：國際政策宏觀調整，金融政策的變化，供需矛盾之間的平衡等，都對行業的演變產生影響。比如近期國家為拉動內需，加大了基建設施的投入，這就意味著與此相配套的建材行業，基建行業，鋼材行業等將會呈高速發展。國際金融調控的背后，是在抑制通貨膨脹。這就不難分析出近期內原副材料的漲價幅度會受到相應的抑制。

總之工業品企業不僅僅需要研究自己本行業的市場動態，更需關注相關行業的發展態勢。通過對相關行業的分析，能找到潛在的市場需求和潛在的客戶。在客戶爭奪中，能比同行領先一步，占得先機。

2、政府內部文件以及市政規劃。

政府對經濟的調控，往往是行業發展的風向標。政府一些內部文件的出臺，會對行業的演變產生直接的影響。比如地方政府《環境保護法》的出臺，意味著一大批高污染，高消耗的企業將被強行遷移或倒閉等。有些政府內部文件在未公開之前，搶先知道內容，就能及時采取對策。

3、相關行業各企業經營狀況以及新興入行企業的背景和規模等。

各個行業的企業經營狀況皆不相同，有好有壞。經營狀況呈良性循環的企業，會加速擴張的步伐；經營不善的企業就有可能被收購或消亡。關注相關行業的企業經營狀況，就意味著能抓住商機，規避風險。經營狀況優異的企業，是重點服務和關注的對象，這類企業的擴展，在基建，設備等方面就是商機。如能未雨綢繆，盡早聯絡好感情，就在競爭中占據先機。

各個行業每年都會有新企業加盟進來。新進入的企業一切都得從頭開始，與新企業建立其供應關系，能成為長久穩固的合作伙伴。與新興企業之間的合作，與競爭同行之間都在同一個起跑線上，如對信息掌握早先一步，獲得成功的概率就高了許多。

建立客戶資料庫的方法還有很多，比如行業內部雜志，同行間的聚會，“線人”提供的情報等等。客戶信息資料庫的完善，能讓企業在與同行的競爭中領先一步，占據先機。

工業品企業建立信息資料庫流程示意圖


二、組建銷售團隊。

銷售團隊的組建關鍵要素在于“人”。選擇什么樣的人才？各企業有不同的標準。但選材方面，各企業存在著以下五種偏差：

1、 是銷售主管的喜好選人。選材標準完全根據主管領導個人的價值觀去判斷。性格細膩的領導喜歡選擇性格穩重的部下，性格張揚的領導喜歡選擇性格外向的部下。這不力團隊內部人才相互間的搭配與合作。

2、 以經驗為標準選人。某些企業喜歡選擇一些經營豐富的人才。使用有經驗的人才，能在短時間力創造效益。但有經驗的人才，會受到經驗的局限性，對公司的制定和管理流程容易產生抵觸心理。這類人對企業的忠誠度會偏低。

3、 以學歷高低為標準選人。某些企業為抬高身價，在選擇銷售人員時，給劃個大專以上甚至本科以上學歷的最低線。學歷只是代表著一個人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長取決于學習態度，進取心，投入度已經自身天賦等因素。學歷低不代表不能成為優秀的銷售員。

4、 以全才標準選人。有的企業對銷售人員的招聘，立出了;有市場規劃和運作能力，能統籌客戶管理以管控市場費用，擬定產品促銷計劃等。這那是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監的條件。其實優秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長就行。預期樣樣都懂，還不如一樣精通了。

5、 以企業未來發展的藍圖去選人。企業選人是根據現在的實際狀況選人呢；還是根據企業未來之發展藍圖去選人呢？有的企業認為選人時，得為未來的發展儲備人才。這恰恰是招聘人才時陷人的誤區。企業發展在什么階段，就需要什么樣的人才。過于超前，一是人才的浪費，二是會造成現有人員眼高手低的局面。

因此企業組建銷售團隊時，應遵循以下五大原則：

第一原則：以崗定人。將銷售工作的基本流程切割成幾個段落，每一個段落安排不同的銷售人員。將企業產品銷售呈流水線操作。每一個銷售板塊，都有對工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，選擇合適的銷售人員。

比如機電產品的銷售，將銷售過程可以切割成八個板塊：信息收集---儲備接觸-----方案設計-----技術交流----方案確定-----項目評估-----合同談判簽訂----執行跟蹤和售后服務。這八個板塊讓一個銷售員運作和管控全過程，難免對其的能力和素質要求會很高。如果組建一個項目小組，每一位銷售員各自管控其中一兩個板塊，就更易于發揮其特長。這就可以在銷售部門內部將銷售人員分為：信息員，談判專員，技術專家，售后服務專員等。而這四個不同的崗位對其工作能力，素質甚至性格等因素要求不一。信息員要求性格細膩，思維縝密。談判專員要求性格外向，反映敏捷。技術專家要求對技術知識豐富。服務專員要求性情豁達，耐心仔細。

針對具體的工作崗位以及工作內容的側重點，而選擇不同類型的銷售人員。選擇人才以是否合適崗位為主要標準，忽略其他因素。

第二原則：團隊至上。工業品行業的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據著特殊的地位。他們可以去要挾企業，可以脫離企業的管理制度以外。這與“團隊至上”思想是格格不入的。

銷售精英憑借著自己的人脈關系已經多年的工作經驗的積累，創造出優異的銷售業績。但這類銷售人員對企業的威脅性也很大，這類銷售人員掌握著客戶資源，他們的流失對企業的生存與發展都會帶來威脅。

企業在聘用這類人員時候，當千萬注意;不得因重用所謂的人才，而損害團隊的利益。銷售精英對企業的起步階段，呈顯著的作用；但企業進入了發展期之后，這類人才的不足與弊端就顯露無遺。

企業內部的穩定和長足的發展，應當撇開“個人英雄主義”思想，走團隊至上的道路。團隊協助，能彌補單個銷售員能力上的不足，團隊內部能形成合力。以保持企業的競爭優勢。團隊至上，強調是相互間的協助，而淡化個人的作用。某一位銷售員的流失，不會對企業產生太大的傷害。

第三原則：新老搭配。每個公司的銷售部門銷售人員總是有老有新，老有老的經驗和對產品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團隊時，盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補和相互促進。這樣能讓團隊保持活力。

新老搭配的時候，要注意盡量避免新老員工之間的隔閡，同時也得注意避免讓老員工的負面影響去影響到新員工。倡導相互學習的氛圍。

第四原則：等級遞升。在銷售人員之間，建立等級制定。可以讓銷售人員分成三個級別，九個等級。比如主任級，經理級，總監級。每個級別可分為一 二 三個等級。每個等級的待遇和基本工作有所差距。設立等級制的原因在于：

一是對各銷售人員工作能力和結果的肯定。

二是員工相互間有所競爭，保持活力。

三是給員工有不斷上升的空間。使得新老員工都有努力的目標。

第五原則：部分負責制。以部門為獨立考核的單元，讓各部門之間形成相互競爭的局面。讓企業內部部門之間相互制約和促進。企業內部管理有個相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競爭，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對企業貢獻率太高，就會在這些部門出現管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業經營就容易出現偏差。

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