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【案例】摩托羅拉的銥星計劃 |
| 點擊次數：13116 發布時間：2019-12-5 16:24:02 |
抓大放小，最后一無所獲
20世紀90年代初，以發明“腦白金”而成名的史玉柱，決定在珠海建造巨人大廈。最初只是準備蓋18層的自用辦公樓，后來不斷加碼，從38層到54層再到64層。 1994年初，巨人大廈開工典禮時，史玉柱宣布，巨人大廈將建高78層，建造中國最高的樓宇。初步測算，需要投入12億元才能完成。當時，史玉柱為了籌集啟動資金，在香港賣樓花籌集到1.2億元，但仍填不滿巨大資金需求。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱將保健品方面的全部資金調往巨人大廈。1997年初，巨人大廈因資金鏈斷裂未能按期完工，最終大廈興建到第三層就停工，而且爛尾至今。 后來，史玉柱再談到巨人大廈的事宜時，他說：“那是我一生的痛，我再也不想看到這個鬼地方了！這是我一生最大失誤的決策，也是我的傷心地。巨人大廈從18層一直長到78層。好大喜功，我真是昏了頭！” 巨人集團在保健品市場做得有聲有色，卻為了建造“全國第一高樓”，使得公司的主要領域保健品業務 “失血”過多，財務危機爆發，而巨人大廈也隨著集團的破產而擱置。 現在很多企業都想“做大做強”，不顧背負著過多的債務和種種壓力，而走上了一條不歸之路，結果做大容易，做強難。大的未抓緊抓好，小的放完了，最后一無所獲。 大項目易爛尾收場 大項目的風險顯而易見。 由于缺乏經驗，企業在大項目啟動之前，無法準確的評估到項目的規模、范圍、投產日期、最終的客戶需求、以及其中存在的主要的技術風險。只有當進行大規模投入、項目進行到一定階段之后，企業才能對此做出正確的評估。不幸的是，很多情況下，評估的結果表明，項目的投資額、范圍及難度已超出了企業的承受能力，或者與市場所需要的不符合，最終導致項目的爛尾，企業也將面臨不可挽回的損失。 我們來看摩托羅拉的銥星計劃。 20世紀80年代末，摩托羅拉為了奪得對世界移動通信市場的主動權，提出了新一代衛星移動通信星座系統。 銥星計劃是一個非常宏偉而超前的計劃，它希望通過衛星與衛星之間的傳輸來實現全球通信，把地面蜂窩移動系統搬到了天上。從技術講，銥星系統是相當了不起的，它采用星際鏈路。從管理上講，它又是一個完整的獨立網，呼叫、計費等管理是獨立于各個國家通信網的。 但是，從投資的角度講，它卻是個徹頭徹尾的失敗。 銥星計劃的投資高達五六十億美元，每年的維護費又是幾億美元。除了摩托羅拉等公司提供的投資和發行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借債三十億美元的債務，每月僅利息就達幾千萬。為了支付高額的費用，銥星公司只能將手機的價錢訂在五千美元一副，每分鐘的通話費定在三美元。這樣以來，銥星公司的用戶群就大大減小了。隨著手機的發展，銥星服務的客戶更加快速的流失。 雖然摩托羅拉公司很聰明的利用其技術優勢吸引了全世界的眼球，卻過于樂觀的預計了市場，致使成本過高、技術選擇的失誤，運行中出現了過多不可逆轉的問題，終究使得銥星計劃半途而廢。 抓大放小，風險集中 抓大放小導致企業的風險過度集中。當外部環境發生劇烈變化時，當產量嚴重過剩時，當出現重大的技術變革時，企業顯得不堪一擊。 從企業的人力資源上說，抓大放小會導致公司的人力大量集中在大項目中，當公司需要進行戰略轉型時，大量的人力資源無法妥善處理。同時，由于公司的人力物力都集中在大項目中，而一些小的項目不受重視，使得小項目上人才流失，一旦公司需要把轉移到這些小項目時，卻不能順利進行，痛失了市場商機。 從企業的財務上來講，抓大放小會導致大項目投資的高額負債，財務風險、財務成本急劇增加，一旦資金鏈斷裂，企業將面臨極大的險境。 新興市場的危機 對企業來說，信心擴張促使企業盲目的上大項目、進行大投資、大規劃，以求獲得大的回報。 成功的企業家們擁有光輝的歷史，他們很擅長把過去的成功經驗推廣開，從一個市場推廣到另一個市場，從小項目推廣到中型項目，再推廣到大的項目、大的領域。在這個推廣的過程中，風險逐步累積，很容易超出企業的掌控規模，而導致項目的失敗。一個大項目的失敗，足以吞噬企業以往的積累，甚至導致企業最終破產。 在新興市場上，這種盲目抓大放小的風險尤為突出。 羅杰斯在《創新的擴散》中根據客戶采納的時間和主動性，把客戶分為五類人。 
圖1-1 新產品/技術的采納者分布
第一類是創新者。他們是先行者，自覺使用新產品。第二類是早期采用者。他們樂意引領時尚、嘗試新鮮事物，但行為謹慎。第三類是早期采用人群。他們比較謹慎，但他們較普通人群更愿意、更早地接受變革。第四類是后期采用人群。他們是持懷疑態度的一群人，只有當社會大眾普遍接受了新鮮事物的時候，他們才會采用。第五類是遲緩者。他們是保守傳統的一群人，習慣于因循守舊，對新鮮事物吹毛求疵，只有當新的發展成為主流、成為傳統時，他們才會被動接受。盲目做大，是企業在新興市場上所需要抗拒的一大誘惑。 從小做大，意味著要企業面對不同的客戶群體。 主流客戶從主動的創新者和早期采用者變為謹慎、保守的主流人群。不同的客戶群體意味著不同的需求，不同的產品認知，不同的銷售渠道、不同的質量保證、不同的技術支持。這些直接導致企業的舊有積累經驗、舊有的人力資源、舊有的運營手段難以適應新興主流市場，從而血本無歸。 這是市場中企業追求做大而導致失敗的重要原因。 
圖1-2 “小”與“大”之間鴻溝
從小到大的過程，不是簡單的數量上變化，而是質的變化。“小”與“大”之間并非平穩過渡的，而是存在巨大的消費習慣之間的差異。比如，在電腦市場，最開始的用戶是國防部門和研究機構，他們對電腦的運算能力和穩定性要求比較高；而當電腦向大眾普及時，對電腦的穩定性要求并不高，他們可以忍受每天重啟電腦幾次，但對電腦操作的易用性要求較高。 這種“小”與“大”之間的消費者關注價值的不同，導致了企業去追求更大市場的過程中的失敗。這種不同，高新技術營銷大師摩爾稱其為“鴻溝”。如果企業使用以往的經驗和路子盲目向主流市場沖擊時，會導致陷入鴻溝而慘敗。 “老狗”和“野雞”之戰 
圖1-3 新舊兩種產品的競爭
市場上的主流產品比較成熟，占據了主要的市場份額，我們暫時稱它們為小狗-大狗-老狗系列。潛在的競爭性產品只占據了很小的利基市場，并不為市場主流所接納，我們稱它們為野雞-天鵝-鳳凰系列。然而，新產品的成長性要高于老產品。隨著野雞慢慢的長大，變成鳳凰，就超過老狗了。 當野雞還是野雞的時候，它面臨生存問題。主流市場上一眼望去全是老狗，新產品的生存空間極小。新產品要活下來，就必須尋找適合它自己的市場，這個市場是它的利基市場，是使新產品能夠活下來的市場（圖1-3中的1點）。然而新產品的利基市場和老產品所占領的主流市場不是同一個市場。隨著野雞慢慢成長為天鵝，它的技術指標開始接近老狗，野雞技術開始從利基市場向主流市場進軍，一場大戰隨時爆發。 在老狗們看來，這場大戰會在野雞技術達到老狗技術的那一點爆發（圖1-3的3點）。事實情況是，戰爭爆發的比老狗們預料的要早（圖1-3中的2點），轉瞬之間，風云變色，主流市場天翻地覆。 要解釋這一點，需要了解需求和產品屬性之間的關系： 第一：一個產品有很多屬性。在某一階段，會有一至兩種屬性占主導地位。 第二：客戶需要的是足夠好的產品，而不一定是最好的產品。 第三：當某一屬性達到客戶需求時，產品的另一種屬性會變得重要，成為新的主導屬性。 拿自主發光材料的變遷來說。 自主發光材料是指不用供電或其它能源設施就能自動發光的材料。主要用于地下照明、機械表等領域。在美國“9.11”事件中，世貿大廈突然斷電，慌亂的人群不得不在黑暗中摸索。后來，在自主發光材料的指引下，只用了不到一個半小時，1.8萬人就被安全疏散出來。 最早使用的自主發光材料是放射性材料。放射型材料的優點是發光時間長，長達上萬小時。稀土蓄光發光材料是一種新興的自助發光材料，它白天吸收光能，夜晚釋放發光，它的缺點發光時間短，每次只能發2～3小時光就滅了。最初，稀土蓄光并不能影響放射型材料的市場。后來隨著不斷研發，稀土蓄光發光材料的發光時間慢慢增長，到了6小時直至8小時以上，能持續全夜發光。對用戶來說，能整夜發光，已經足夠用了。 此時，發光材料的安全屬性變成主要的屬性。放射性材料對人有害，而稀土蓄光發光材料對人體無害，因此，用戶紛紛放棄采用放射性材料而使用稀土蓄光發光材料。盡管此時放射性材料的持續發光時間仍比稀土蓄光發光材料長萬倍以上。 對于用戶而言，他們要求的是夠用，而不是最好的。一旦夠用了，他們的目光焦點馬上就轉變到另外一些屬性上去了。在這些屬性上，老狗根本沒法與野雞相比，比如：野雞會飛。 
圖1-4 新舊兩種產品的競爭（續）
在圖1-4中，兩條虛線分別是主流市場和利基市場對技術的要求，兩條實線是老狗技術和野雞技術能夠提供的性能或其它指標。最開始，野雞技術只能滿足利基市場的需求。隨著野雞的成長，一旦它能夠滿足主流市場的需求，技術的其它特性就顯得重要起來，變成優于老狗的技術，一下子在市場上打敗了老狗。經過長期的發展，成熟企業的組織機構、商業模式、產品線、供應鏈、激勵機制都是經過優化了的，是非常高效的，這是企業的價值網絡。而新產品、新技術往往在一個很小的利基市場中生存，不在成熟企業的眼線之中。當新產品、新技術發展到能夠滿足主流市場的主導需求時，當主導市場的成熟企業察覺到新產品新技術的威脅時，為時已晚。成熟的企業針對老產品布局的價值網絡會成為企業的拖累，使他無法順應市場的變遷，導致企業的失敗。 抓大不放小，卡位成長 企業在抓項目投資時，應堅持“大”與“小”兩手抓，既要摘“西瓜”，又要揀“芝麻”。以“大”帶“小”，以“小”促“大”，相輔相成，相互促進。 其實，大與小是對立統一的矛盾體，不是絕對對立和一成不變的。強大的事物如果在內部機制上出現了問題，就會變成外強中干、外大內弱的事物。而弱小的事物如果優化機制、調整結構，就會成為小而強的事物。小項目如果做的好，可以帶來意想不到的巨大收獲。 如果企業尋找到一個細分市場，是別人沒有進入的或者不成熟的，雖然暫時只是一個小項目，但由于企業在進入時有效的利用和整合自身優勢資源，并最大限度地在其他企業進去此細分市場前設立了商業門檻，從而就達到阻止和干擾對手瓜分細分市場利益的目的。這種商業行為叫做卡位。有效的卡位可以占領細分市場，加上有效的經營，可成為該細分市場的代表者和領軍者。 |
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