維護老客戶的同時，如何應對新的競爭對手
點擊次數：5455發布時間：2019-7-23 13:17:23
【案例】
創新大客戶管理機制，迎接挑戰
南航今年以來積極創新大客戶管理機制。2009 年 1-6 月，全公司新簽、續簽大客戶超過 1000 家，并新簽了一批全國性大客戶。全公司前五個月大客戶實際承運總收入比同期增長 。 南航客戶關系部重點從四方面入手，有效地促進了大客戶工作：
一是推動大客戶“前期折讓”新獎勵模式運行。
大客戶“前期折讓”獎勵模式的缺失，長期影響公司大客戶的開發工作。該部通過與有關單位的共同努力，上半年成功實現了該獎勵模式的運行，已對部分全國性客戶采用了“前期折讓”的新獎勵模式。新獎勵模式的推出， 得到了許多新老客戶的認同，并在短短一個月內吸引了 6 家國際 500 強的企業加入全國性大客戶行列，大大提高了南航的市場競爭力。
二是拓展和豐富大客戶多渠道營銷網絡平臺。
今年 3 月，南航與工行召開南航明珠牡丹商務卡推廣工作會議。
三是建立條塊管理機制，大力促進大客戶開發。
上半年，大客戶業務處對全國各營銷單位的大客戶部門實施了條塊管理，實現總部片區專人管理制度，與基層單位建立了有效的溝通機制，有力地促進了各地大客戶的開發工作。
四是實現新大客戶系統的上線。
4 月下旬，在大客戶數據人員與計算機部門的努力下， 大客戶新系統一期成功上線。新系統在舊系統的基礎上進行了升級，增加了協議管理、服務商管理、獎勵管理、業績考核等功能，從而滿足了開發人員的需求，規范了公司的大客戶業務。
在新客戶系統推出的同時，該部對各地的大客戶營銷單位進行培訓，先后在 5 月 15 日 和 6 月 26 日舉辦了兩期培訓課。通過教員培訓、電話指導和現場指導等多種形式的培訓， 在短期內使各地大客戶人員熟練的掌握了新系統的操作。 南航這次大客戶的管理機制對公司與客戶發展、關系進一步深入，也為南航在市場的競爭力進一步提升。
案例分析：
為了更好地管理大客戶，南航積極創新大客戶管理機制。“前期折讓”新獎勵模式運行， 大客戶多渠道營銷網絡平臺的拓展和豐富等手段都極大促進了大客戶的維持和開發，同時也增強了企業應對競爭對手的能力，顯示出了南航積極迎接挑戰的決心。
在對客戶進行銷售的過程中，除了要建立客戶忠誠度之外，仍然要格外關注競爭對手的狀態，競爭對手的信息收集，將會使我們更客觀全面的審視競爭所處的狀態，將更有利于我們的項目銷售。
競爭對手信息收集主要包括以下三個方面：
1.競爭對手的基本信息的內容
分析競爭對手分析主要是明確以下幾個問題：主要競爭者是誰？他們的公司規模如何？他們的產品目標是什么？他們未來有何行動打算？為達到目標，他們都運用了哪些戰略？現實市場中的力量對比如何？在顧客心目中，彼此的差異性如何？自己的優勢定位在哪里？通過這些問題的解答，我們可以大致找到分析競爭對手的思路。
2.競爭對手的類型。對于不同的競爭對手，企業的策略也應有所變化。一般而言，競爭對手可以分為三類：
*直接競爭對手。這些和本公司經營同樣的產品，滿足同一目標市場的需求。
如對于福特公司來說，其直接競爭對手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等等。
*平行競爭對手。這些公司的業務和本公司的業務基本相同，但他們并不構成和本公司的直接競爭。
比如說，對于北京的服務公司來說，位于上海的服務公司就是其平行競爭對手。這類公司不直接構成競爭，但可以成為學習改進的樣板。
*潛在競爭對手。指可能與本企業爭奪同一目標顧客的競爭對手。
如對西南航空而言，舒適的快速列車也屬于其競爭對手。
在找到了競爭對手后，企業該如何應對新的競爭對手呢？ 營銷實用秘笈：如何應對新的競爭對手。企業經過長年積累會具備的短時間內不容易被其他企業復制的“專長”和“特色”，這些專長和特色就是企業應對競爭對手的優勢。企業合理運用競爭優勢，可以拓寬企業的銷售路徑和減少來自客戶方面的壓力，給企業的銷售帶來很多便利。
1.競爭優勢主要涉及的方面
做好產品差異戰略、建立成本優勢和客戶關系的親密度。 提示：什么是競爭優勢？ 競爭優勢是指客戶有需求，同時競爭對手做不到或者競爭對手做得不如我好的領域。
2.運用競爭對手優勢來建立自己的優勢
許多創業者把競爭對手當作一種威脅，甚至作為敵人來對待，因而花費大量精力來對付競爭對手以奪取更大的市場份額。其實，部分對手雖然對企業構成了一定威脅，但若巧妙地利用競爭對手往往會收到意想不到的效果，從而增強企業的競爭優勢。
因此，對創業者而言，競爭并非壞事，如能充分利用競爭對手，往往會增加企業的競爭優勢，給企業帶來新的、更多的機會。 提示：影響客戶單位的購買決策的因素很多，要想爭取客戶，就要學會全面考慮客戶的處境，分析可能影響其購買的關鍵因素。基于客戶購買行為，設計有效的營銷計劃，才能真正提高成功率。
3.競爭優勢的基本要求
一是競爭優勢需要通過整個企業經營運作上的系統協調才能體現出來，某一方面的能力再強，其他環節的短腿都有可能導致失敗。 例如，施樂的多功能一體機并不比佳能的 Image Runners 差，但由于其營銷環節上的失敗，使得其技術優勢未能發揮出來。
二是核心能力的培養。尋找競爭優勢的前提是要識別對于所在行業來說較為重要的優勢要素。 例如，對于大學圖書出版商來說，與作者的關系、強大的編輯能力、發行能力、再版書的深度是其競爭優勢的來源，而對于機械制造業來說，制造和設計的質量、不同產品零件之間的適配性、對配送中心的快速反應和原材料的存儲是其競爭優勢的來源。 在確定行業競爭優勢可能來源的基礎上，將自己的資源和競爭對手做比較，確定自己的核心能力所在并加以培養使之產生效益。
最后，以圖解的形式來展現如何應對競爭對手，讓讀者可以更方便、簡單、直觀的了解企業發現競爭對手后可以實施的策略。
