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市場瞬息萬變，環境變化對大客戶營銷管理影響巨大。大客戶營銷管理戰略規劃的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的業績。通過大客戶營銷管理平臺來為大客戶提供最優質服務，從而提高客戶忠誠度，提高在業內相對的競爭優勢。我們應該對大客戶營銷管理的未來充滿信心，它將進化到價值管理，因為在商業環境中有許多這方面的外部驅動因素。

一、政治環境

( 一 ) 利益攸關者觀念

現在“利益攸關者觀念”在英國政治人士中變得廣為流行。事實上，它起源于美國。很早以前，IBM 就將利益攸關者模型引人到企業員工培訓中，IBM的意思是企業對一系列利益攸關者負有責任，主要是：股票所有者（股東）；顧客；雇員；供應商；社區。

創造股東價值是首要問題，但這需要考慮顧客、雇員、供應商和社區的利益。引發爭議的是，在 20 世紀 90 年代，IBM 為自己設立了壓倒一切的目標：成為信息系統行業成本最低的生產商。利益攸關者觀念崩潰了，IBM 的股東價值也同樣不復存在。有人諷刺說，只有IBM巨大的市場份額成為政治攻擊的靶子時，利益攸關者才適用IBM。當生產商（包括IBM）的利益在供應鏈上占統治地位時，這是一種非常有趣但不實用的哲學。在20 世紀 70 年代，如果一個購買企業不能及時付款，強大的賣方經常能夠有能力在不做通知的情況下停止供應。在歐洲，利益攸關者觀念通常會包含某些政治因素。

利益攸關者被認為是一種有價值的觀念，很難對其進行攻擊--雖然政治人士可能會質疑它真正的含義。英國所有政黨勸誡企業家們更多采取合作態度，但在單項事務（如償付條款）是否需要相關法律時就存在分歧了。懲戒性勸告的替代方式是財務剌激。客戶們可能會發現，在不久的將來，伙伴關系要素中將會包括稅務剌激，而這種剌激將會使得客戶同供應商的長期協議變得不可抗拒。許多政治人士和高級公務員擔心，買方和賣方之間的競爭性關系不利于競爭力的形成。例如，英國建筑行業中建筑師、承包商和子承包商之間的競爭性文化會造成成本上漲30% 。

一般意義上講，各方在某一項目的利益都是合法的。但如果供應商或顧客變得無利可圖，那這種關系就非常危險。因此，從專家的觀點來看，大客戶營銷管理和伙伴關系外包都是值得鼓勵的。

( 二 ) 雇傭法規

在美國，從違反美國勞動法規的供應商那里購買的買家將處在法律和道德的雙重壓力之下，而無論這些供應商是身處美國，還是拉丁美洲和亞洲的其他國家。一項具有 15 年歷史的法規認定，購買者對供應商非法使用勞動力負有責任。在美國，法律要求企業對其供應源進行管理一一即使這些源頭身處美國之外，這是一種非常普遍的情況。

( 三 ) 消費者保護法規

在制造行業，質量和環保曾經是伙伴關系的驅動力。可以確定的是，消費者保護法規將會迫使環保話題變得越來越廣泛。例如 BSE 危機 ( 瘋牛病 ) 就意味著農民期望在一段時期內，食品從超級市場的貨架到最初的提供者 ( 以及種畜 ) 的整個過程都有跡可尋。長期而言，在所有正當的貿易中，以匿名買者或賣者進行交易的想法都會消失。在供應鏈上的合作將會具有法律上的意義。

二、經濟環境

( 一 ) 全球領導

商業上的意見領袖越來越多地來自于遠東。這些新的巨人絕大多數是制造企業，它們的核心競爭力在于產品更小、更便宜、更快和更可靠。買方和賣方之間的伙伴關系被認為是遠東商業文化的→部分。日本公司影響了全世界的行事方式。現在許多美國 和歐洲公司都采用了伙伴關系外包這一類政策。因此，很容易看出，伙伴關系將會成為全球商業的主流觀念， 并要求大客戶營銷管理對此做出反應。

一些商業文化方面的觀察家解釋說，在日本很容易推行伙伴關系外包，供應商的責任感確保了顧客從關聯交易中獲利。但他們反對西方企業采用伙伴關系外包的趨勢，認為美英企業文化中沒有任何責任觀念。因此，在西方文化背景下模仿日本的模式將會使企業冒供應中斷的風險。

相反的觀點是，在從事全球經營的企業，需要超越商業文化狹隘的地域限制，選擇一種最佳的行事方式，不管它來自何方。

( 二 ) 歷史沿革

到目前為止，伙伴關系確實有一個比較好的運行記錄。路虎和本田之間的伙伴關系可能是個例外，當路虎的母公司將其賣給寶馬后，它們之間的關系以一種戲劇性的結尾收場。但無論如何，大多數伙伴關系都是成功的。大客戶營銷管理和伙伴關系外包都不可能排除業務脫軌的情況，也不可能排除因所有權變更或特殊 市場情況引起的關系終結。較公平的說法是， 合作使賣方和買方更有可能改進績效一一這也是他們所期望的。

( 三 ) 低通脹，低利率

當西方通貨膨脹很厲害時，企業可以很舒服地掩蓋其效率的低下。而現在，經濟學家們建議我們為世界范圍的低通脹做好準備。事實上，世界上很多產業部門的價格都在下跌。由于經濟全球化、限制解除和政府介入經濟管理引發的競爭加劇使得通脹率保持在1%~3% 的區間范圍內。在這樣一種氣候下，沒有任何自鳴得意的空間。只有比競爭者做得更好，才能從他們那里奪取市場份額。產品、流程和人員的提高迫在眉睫。在大客戶營銷管理伙伴式關系框架下，取得持續改進所需的顧客反饋便可輕易得到。

( 四 ) 經濟一體化

單一歐洲貨幣已經實現，但歐洲聯盟的成員收割單一市場的果實還需取得更大的經濟覆蓋范圍，大型企業正在形成，歐洲全盤的企業結構也期望得到全盤的供應商和顧客，這樣一些舉措反映了商業計劃人士所描繪的圖景，在不久的將來，世界經濟將會由幾個貿易區域所組成。其他的企業也正在超越國家約束為全球一體化做準備。在與經濟相關的詞匯中，國家變得前所未有的無關緊要。但世界不同地區民族主義的復興意味著全球性企業在其資源分配方面應盡可能靈活。

三、社會環境

道德倫理和環境因素正在消費者的購買決定中變得重要。企業間的伙伴關系能形成許多優勢。至少，可以在供應過程中利用機會減少浪費。而同時，它也會鼓勵過程改進。如在克蘭非爾德大學的研究中：一家買方曾在某一制造過程遇到了泄漏問題，而它與其主要的原材料供應商有伙伴關系協議，所以它就把所有這些供應商召集起來共同減少泄漏。

顧客可能經常被稱為上帝，但卻不是一位知識淵博的君主。 這位上帝經常受制于其“臣子”（供應商）。顧客壓力集團日益增長的力量和大眾流行媒體徹底改變了這一切，它們從企業那里剝奪權力交給它們的最終用戶。最終用戶有一系列的期望，現在都將其以合同的形式載入某種文件，這種顧客驅動局面的延伸，就是從原材料到消費者的供應流中企業需要進行協作。增值的概念非常重要，消費者們將會迅速跳過供應鏈中他們認為不能增值的環節。

消費者需要原材料轉化為他們能夠使用的形式，出現在他們需要的地方，可供他們進行選擇，供應鏈中哪個企業達成這些倒是無關緊要。

20 世紀 90 年代的消費者權益斗士用挑剔的眼光審視整個供應鏈，行為可疑的企業長期以來都是那些刨根問底的記者們的衣食來源。現在，即使是那些聲譽卓著的企業也必須做到前所未有的清白，并且保證其價值沿供應鏈傳遞，如瑪莎公司一直以來是歐洲最令人推崇的企業，但也置身于媒體的炮火之下，原因在于其供應商的供應商被認為是違反了北非當地的雇傭法規。

顧客對供應鏈的了解可能比他們許多年以前感興趣的要多。企業同其供應商協同為最終消費者創造更多價值。然而，供應鏈“家族”方法的對立面到底是什么呢，競爭性和盲目性的政策看起來不夠老練，并且違背東西方社會都尊崇的道德價值觀。

四、技術發展

( 一 ) 風行全球的遠程通訊

人們尤其是現在從事營銷的人已習慣于通過電話和 E -mail 來建立聯系。遠程通訊將為重構供應鏈帶來很大增值，這可能意味著供應鏈更短、更為多樣化。這種趨勢在金融服務行業已經可以見到，在該行業，電話銀行和直接保險奪取了很大的市場份額。

( 二 ) 信息技術

買者和賣者共同使用信息技術也與我們談論的話題密切相關，我們將其總結為現有流程自動化、流程再造、流程變程。

1. 現有流程自動化即使是那些采用傳統競爭方法的供應商和購買者也從他們之間的過程自動化中獲益。技術不斷進步，技術應用于供應鏈的潛力也不斷增長。其中僅 EDI( 電子數據交換 ) 就能將賣方和其買方之間的交易費用降低 70％。

溝通自動化亦能提高效率。全球性企業能用E mail 進行內外溝通。它能幫助經常旅行的經理人員和專業人士克服時間差異。在一些情況下，商業人士必須通過E -mail 建立聯系。

然而，EDI 和E -mail 都不可能真正改變流程，它們只是使其自動化了。許多企業為了獲得競爭優勢，已經走得更遠。

2. 流程再造

賣方和買方需要繼續向前，從通過使用技術提高效率轉移到依靠技術的使用改進績效。流程再造的前提是獲得跨企業邊界的信息，沒有信息的交換， 順暢過程不可能取得。買者、賣者伙伴們越來越多地共享通用數據庫。最明顯的例子是庫存管理，如果POS 數據轉輸到通用數據庫，物流服務和產品的供應商就能夠確保零售終端庫存始終以最快的速度得到補充。這樣做可以確保消費者得到希望得到的東西，從而確保每個人都賺到更多的錢。

如果供應鏈上的企業不知如何分享信息，就會引起供應鏈的重新構建或供應鏈的解體。企業開始提供“局域網”服務給所有的雇員，以確保他們能夠有效地接觸所需信息。同時，供應商和顧客也可以通過這種方式連接起來。

從信息共享發展到改進過程，買者和賣者需要共同審視目前的業務，以發現問題和改進過程，達到最優化。有很多軟件包能夠模擬供應鏈和市場，并對價值在它們之間的分配進行分析。

為了發現提高過程效率的機會，使用以計算機為基礎的模擬工具將會很有幫助，它可以模擬供應物品、信息和價值的流動，對“如果……那么 HU-”的模擬可以對大量的潛在變化迅速地進行評估。

3. 流程變革

只有當需求元法清晰界定，企業別元他法時才會采取革命性的方式來求得發展。在此處使用概念模型，而非結構模型。概念模型可對根本選擇進行權衡，它激活、控制并抽象供應鏈上的實體并清除組織限制。信息系統專家正在開發這種技術并努力使其自動化。

五、顧客驅動因素

買方和賣方之間的伙伴關系除了外部的驅動因素外，買者、賣者關系還存在著內部驅動因素。賣方可以主動地提供更高標準的大客戶營銷管理。

迫使顧客考慮與供應商的伙伴關系的壓力并不源自于外部環境。這是在企業內部進行研究的結果。買方需要識別新的獲利方式、持續提高質量、考察采購等職能的情況及思考如何才能創造更多價值。

越來越多證據表明，伙伴關系能夠削減成本。高達70％的成本與供應鏈相關。因此，存在著很多改進的機會及更佳的解決方式。在麥肯錫公司一項調查中指出，在75%的買者、賣者伙伴關系中成本得到了削減，在 7096 的伙伴關系中，質量得到了改進。

( 一 ) 關注細節質量和環保

顧客們通過對細節的關注（解決“ 軟”管理問題）來表現對質量的追求。質量不僅僅與環保及可靠性有關。一些賣方有包括回答電話時間在內的數萬個質量指標。如果存在著密切的信任和伙伴關系，顧客想和供應商一起提出的新質量指標是可以實現的。

( 二 ) 精明的購買

許多企業的高級經理都在密切注視著購買部門在貫徹企業總體戰略時所扮演的角色，專業購買需要從談判技巧轉移到管理技巧上去。這樣，它就成為了外包的對象，許多大型企業都已將采購委托出去了。如果所需的一切只是交易商，在成本方面就變得極具效率。

其他的一些企業對其購買業務進行標高超越（又叫標桿法、基準法等）。咨詢機構 PIMS 對 2500 多家企業進行定期審查，對好壞采購方式進行比較，發現二者之間在商品和服務的成本方面 存在至少 5% 的區別。結構良好、相對集中的供應有助于獲得更多盈利。為了做到更為成功，采購部門必須評估其組織成本與經營成本，并在考慮價格的基礎上對結果進行比較。

( 三 ) 精確供應

我們都清楚，供應商提供的產品或服務是否具有優勢，在于價值增值的速度必須比成本快。精確供應包括對從原材料到消費者的整個供應流的研究。所依據的觀點是：它們是一體化的整體。企業之間的劃分是人為設定的。因此，圓滿完成工作后，必須對與其相關的成本進行歸集，這是提供長期的顧客滿意所必需的。效率低下影響的范圍不會局限于某一企業。

從理論上講，有效的供應流是絕對的，而在現實中，你卻必須對其進行不斷的改進，以使其比競爭者的供應流更為精確。供應商和顧客在價值轉移時共同擔負起守護責任非常必要。在檢查價值轉移情況時，要求供應商和顧客敞開胸懷，進行互相評價，取得績效的最優化。不應該有任何責備與借口。精確供應同樣也 要求雙方共同分擔成本。

( 四 ) 擴展的設施管理

供應商人員在顧客的公司工作、向顧客的管理人員報告這樣的情形多存在于餐飲、清潔和保安行業中。它們都是一些非核心的行業。企業簽訂合同將其外包給專業公司。供應商和顧客之間的界線模糊了，供應商的員工可以非常清楚地了解其顧客的“最終消費者”。

設施管理最近拓展到了信息系統、工程維護和財產管理。最新的變化是提供給顧客的呼叫中心的出現。企業們不再在企業內進行呼叫處理，而是轉向依靠呼叫中心的專業人士。它們的員工 可以在客戶的地方工作，也可以在別的地方通過信息技術（數 據、聲音， 越來越多的是圖）像進行工作。

設施管理通常基于長期合同和范圍很廣的績效標準。由于供應商在顧客的地方與顧客一起工作，聯系顯然應該非常緊密。從以上趨勢得出的結論是：無論在短期、中期，還是在更具贏利性的聯合價值管理的未來，賣方都需要大客戶營銷管理。

( 五 ) 什么會阻擋價值管理的趨勢

競爭性關系在供應鏈中的生命力不可忽視。大客戶營銷充滿活力、具有優勢，應該是對競爭性購買的一種適當反應。但它其 實是沒有多大前途的。面臨競爭性購買的企業可能必須避開“看 門人”，然后同下面的購買者建立各種各樣的關系。即使是食品制造商也直接通過郵件向消費者發送營銷信息和樣品以鼓勵他們通過 INTERNET 或電話訂購。電子通訊的盛行使得那些在供應鏈中增值的企業重新構建供應鏈。

有很多不容置疑的因素，會使得顧客反對大客戶營銷管理，賣方需要對此保持警惕。對顧客聽之任之的情況必須盡力避免，因為這種放任會阻礙有意向的買方將其“中意”的供應商轉化為合作伙伴。

在下述情況下，顧客最有可能排斥伙伴關系。

1、對單一采購所引起災難的過分擔憂可能沒有企業因供應商伙伴供應中斷而破產的著名案例，但這種潛在可能性卻是存在的。事實上，問題更有可能由“最底層敏感的”供應商引起。

2、對與賣方之間規模與力量不平衡的考慮絕大多數商業方面的專業人士都非常熟悉波特的競爭力量分析及其對盈利能力的影響。在此分析下蘊含的假設是：價值鏈中存在著權力斗爭。長期發展信任關系可以削減對供應商力量的擔憂。

3、認為賣方未能提供足夠的利益顧客期望過高，賣方不能滿足。

4、對競爭法規影響的憂慮

當賣方感覺被排除在供應商和顧客所形成的協同伙伴關系外，不能公平地開展業務時 ，它們就有可能請求法律的幫助。買方非常注意公開或暗中對壟斷性協議的支持，對所有相關的各方來說，解決方案是對負有責任的供應商進行經常和嚴格的市場監督。

5、對自大狂的擔心

某些商業伙伴關系確實偏離了正軌。當作為買方伙伴的供應商在產品革新、員工水平方面落后于其競爭者時，買方應該怎么做？任何伙伴關系都需要“文明”的退出方案，從而根本消除雙方的不滿。

6、對邊界擴展、角色模糊和連續性的擔心

我們對一體化談論得越多，就為員工提供了越多模糊不清的借口。雇主不再代表部落利益，說服和合作預計將會盛行。對于那些需要一致性的人來說，接受這種情況非常困難。但在很多情況下確實如此。就像賣方害怕大客戶經理與顧客的一致性太多超 出他與其雇主的一致性一樣，買方也害怕購買專家過分認同供應商的觀點。在工作中需要更多的靈活性，同時必須對角色模糊的情況進行管理，不能忽略。當供應商和顧客越來越多的人員在一起工作后，連續性問題也就變得越來越大，隨之連續性計劃就成了一項日常事務。

在買方關心的所有問題中，賣方也可以從中看到它們這方面的局限。而所有這些問題也暗示著對價值管理的急切需要。對價值的關注會消除許多心理界限，而這又與企業界限相關。

六、賣方戰略

期望取得領先地位的賣方將在未來采取一系列步驟以取得進展。

( 一 ) 在專業性大客戶營銷管理與過去的大客戶營銷間劃清界限曼徹斯特管理學院的研究曾經指出，改進顧客關系質量的基礎是監督和評估。每種關系都必須在交易、過程和戰略水平上 進行評估。我們提出的參考意見是每月對伙伴關系協議的超過40個項目進行定量檢查。其他的賣方則從嚴格的內部衡量開始。關注細節是→種注重質量的態度，它深受顧客歡迎，并且有助于在各個水平上建立誠信和職業的口碑。

與此相關的是產品或服務的持續改進，這是企業為人所知的 基礎。關系再好，賣方也不可能在核心競爭地位喪失的情況下生存下來。除了持續改進以外，能夠在技術或服務方面突破也是非常有幫助的，買方希望看到它們所選擇的供應商享有更好開發方式滿足顧客需要的聲譽。

領先的賣方也必須在培訓和發展上投資。這并不僅僅是針對 大客戶經理 , 而是針對以顧客為中心的整個團隊。值得注意的 是 , 使不同級別和職能員工的目標與顧客需求一致將會使大客戶 管理深入到公司的整個機體中去。

( 二 ) 拓展行動空間

第二步，需要更多的想像力，它可能并不適合每一個企業。然而，通過這方面努力而產生的思考過程會留下有價值的遺產。

20 世紀 90 年代初的計算機公司必須進行改革，從單獨促銷其信息系統和服務過渡到為顧客提供全套解決方案上去，這意味著它們必須與其他的信息系統和服務供應商協同工作，這就是通常所說的系統集成。首先，它們必須與另外一些企業建立戰術聯盟（這些企業在其他情況下可能是競爭者），雙方都可以通過滿足 顧客需要獲益。在一些情況下，這種關系發展成了戰略聯盟。

所有的賣方都應考慮它們如何才能拓展與顧客相關的行動范圍。顧客可能需要某一供應商與其他供應商協同工作以解決某一難題。主動向顧客提供新的、集成的解決方案可能更具吸引力。如果單一采購實際上由大量企業協同承擔（這種情況有可能存在，但必須存在一般意義的領導）那就可以削減對與單一采購相關的壟斷的恐懼，除此之外，別無其他方法。

銷售解決方案有副作用。首先，促銷行為不太可能具有針對性。銷售解決方案也會引起以價值為基礎的定價。它在這方面提 出了一個大得無法描述的挑戰，它需要買方和賣方雙方共同的高水平風險管理、財務管理和項目管理技巧。

( 三 ) 企業內外價值管理一體化

最后一步是價值管理。買方可以通過它們在采購方面的行為來倡導供應鏈變革。內外部價值管理應當按同一節奏進行。在我們看到價值鏈按整體方法而非線性方法運行之前需要很長一段時間，在此前我們可以為之做好準備。共同工作始于共同受訓。創建多樣性的價值管理團隊的潛力非常巨大。

IMSC小結:

企業外部環境不確定性（市場、政策、消費者需求個性化、競爭的無邊界化等）迅速增加和變革性技術隨時可能出現的今天，企業面臨的經營環境是：個性化的客戶服務；IT技術迅速發展；商品生命周期的縮短；價格競爭；流通渠道的重組；市場的飽和；全球標準等。隨著許多變革性的新產品不斷出現在人們的生活中，顧客導向的弊端也不斷顯現。只關注了現有需求，忽略了潛在需求；而且市場調研在人們的需求達到較高階段時作用也有限（如對一些娛樂性的消費就很難有效），正如歐洲市場營銷之父皮埃爾-艾非教授所言，企業想傾聽所有消費者的意見只是一個幻想，因為消費者沒有能力說清他們的愿望到底是什么，也不可能了解新技術革命創造的新產品。