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引子：
　　江蘇溧陽，帕薩特在土路上揭起一陣塵土。車上營銷部周總監剛接到公司來的電話：內審沒過。原因是韓科長在交接工作時留了一手。早知道這個人善于背后捅刀子，所以才堅持將其調走。　　
　　四個小時后，剛剛趕回上海公司，周總監立即宣布召開部門會議。5分鐘后會議結果出來了：韓科長這個月的工資加獎金總計七千多全部扣光。韓試圖辯解：“獎金扣了，為什么工資也要扣。”他每個月還房貸就近四千。“因為交接工作就是你目前的基本工作，基本工作沒干好，所以沒有基本工資。”周總監毫不動搖。要知道韓科長可是企業領導者的紅人，公司的股東。　　
　　這是周總監在上海求勢管理咨詢公司指導下，進行組織變革的前奏：通過戲劇化操作，強行積淀組織變革所需的團隊文化的一部分。　　　　
　　KKK是一家生產汽車漆的公司，在國內競爭對手中處于領先地位。創業成員由一個出資人和一個十人技術團隊組成。出資人A占70%股份，扮演主要老板角色。
　　周總監兩個月前應聘KKK公司的時候，根本沒想到需要請咨詢公司。他本人就曾在咨詢公司里做到資深顧問。面試那天A老板對他十分欣賞：對其它老總說：小周剛才說的一、二、三、四點都非常正確，也非常重要，要讓全公司學習。周總監聽到老板這么重視自己的觀點，不禁有點飄飄然。同時，老板十分豪氣地對他說：“大膽去變革，動作小了，我要批評你。變革不要怕得罪人，我們這里最不差的就是執行力，任何人都可以動。”說完，端起一杯秘書送上來的鮮紅的胡蘿卜汁，一飲而盡。　　
　　士為知己者死，周總監一上任就深入生產和市場第一線了解產品和市場。僅一個多月就拿出了自己的營銷部變革方案：　　
　　問題：
　　KKK營銷部主要問題如下：　　
　　１、 績效管理：目前實行的是工資和費用包干制。業務員最多欠款已達四、五十萬。部分業務員已經形成死豬不怕開水燙的態度。績效管理失去激勵作用。考核重點放在銷售額、毛利額、新業務、資金占用等“結果”評估上。管理難免出現滯后現象。
　　２、 區域劃分沒有一定之規，以致業務員的眼睛不是看市場，而是看上面。各區域市場情況不明，導致業績跟業務員的能力與努力缺乏相關性。
　　３、 人員行動難以管理。協同性差。大家各自為政，沒有整合營銷團隊資源；工作規范、銷售計劃、績效管理無法落實到人員行動上。
　　４、 市場信息管理:
　　?在信息收集方面，有條例,但沒有具體實施方案,可操作性差。
　　?缺乏量化的統計分析。沒有全面、準確、基于業務過程的動態記錄；沒有科學的信息傳輸系統；無法對客戶（需求、購買、利潤、分類分布等）、人員綜合績效（成功率、耗時、成本、計劃與計劃執行等）、銷售過程（薄弱環節、異常項目、銷售預測等）進行量化分析，難以有效改善團隊業務能力。
　　?大量客戶信息散落在業務員個人手中。
　　５、 費用管理表面上計劃性較強。但由于費用使用權利包干下放到片區業務員，對于使用去向基本處于失控狀態。　　
　　變革思路
　　目的：
　　１、 充分利用明星銷售員價值
　　２、 銷售過程必須透明
　　３、 控制費用使用去向
　　４、 考核必須主要體現能力和主觀努力。　　
　　方法：　　
　　一、 改進銷售流程，加強過程控制
　　１、 可將銷售劃分為六個階段：銷售線索收集、商務機會建立、投槽方案評估、商務談判簽合同、投槽和售后技術服務。業務人員按照這六個階段進行業務操作，管理人員也按照這六個階段進行管理、考核。
　　根據改進后的流程，重新設計組織架構。　　
　　２、 完善記錄跟蹤
　　由專人建立客戶電子檔案。將散落在業務員個人手中的客戶資源集中起來。通過電話業務員定期、不定期進行電訪跟蹤。負責完成六階段中的第一階段工作。
　　３、 實行首席代表制
　　目的是充分發揮首席代表的銷售能力。
　　作為首席代表，他不屬于任何片區。負責完成六階段中第三、四階段工作。即方案評估和談判簽約。
　　４、 原銷售部其它人員負責六階段中第二階段工作。即跟蹤拜訪，只要求跟蹤到客戶科一級，并了解到何時采購即可。
　　５、 售后服務部仍和以前一樣完成六階段中最后兩個階段的工作。　　　　　
　　二、 圍繞變革需加強的部分
　　１、 加強“三Ｅ”管理，編制在外人員“日清單”，每天跟蹤，緊逼盯人。
　　２、 建立客戶檔案數據庫，提高信息反饋效率。
　　３、 加強調研規范化（電訪、走訪），提高預測市場變化的能力。
　　４、 加強銷售及技術人員的商務培訓，逐漸形成標準化。
　　５、 按照銷售六階段，及時、全面實施考核和激勵。既有毛利考核，也有銷售行為考核及激勵措施。　　
　　啟動會如期召開，老板缺席，總經理講話。結果他的話被首席代表X君抓住漏洞，一陣冷嘲熱諷。
　　X君：48歲，銷售主管。地下領導者、前市政府某部分管財務的處長。以前老板要見他，要提前一個月預約。公司成立時的八百萬資金，有他借的五百萬。銷售能力出色，幾乎能搞定所有的難題。對所有新上任的總監都不服氣，往往在第一個部門會上就會發難，讓新總監下不了臺。對局面掌控能力極強。　　
　　啟動會最終以失敗告終。　　
　　周總監仔細審視了一下自己的團隊，不禁不寒而栗：　　
　　張君：40歲，前營銷總監。公司創始人之一。在銷售部十幾年，從沒有單獨拿下一個單子。老板的說法是：因為做不了業務，所以讓他當頭，做管理吧。沒能力，卻有嫉妒心。以前歷任外來總監，短則三個月，長則八個月都會黯然下課。其間都有他的功勞。
　　韓科長：45歲，股東、計劃科長，他對任何一個新來的成員都很熱情，也熱心介紹公司情況。其背后是玩弄政治手腕十分嫻熟。前總監就上過套。　　
　　余君：45歲，業務員。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至經常陪老板看電影。　　
　　部門其余人員不是老板的老友就是創始人或老板侄子及他的女友。只有包括周總監在內的三個外聘人員。　　
　　來自上面的阻力也不小：總經理：55歲，前國營廠長，上任兩年來，一心只關心自己的位置。比前任優點是不怕老板罵。經營上基本沒有思路。所以一方面渴求象周總監這樣的人才給他出主意，另一方面，又擔心別人超過他。　　
　　另外，感覺老板也只是在套他的方案而已，并不關心他和他的團隊關系如何。兩天沒給老板書面建議，老板就訓他：我高薪請你來是讓你出主意的。