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咨詢公司介入：
　　百般無奈中，周總監聽說上海有家專攻實施操作的咨詢公司。通過一次“偶然”的機會，周總監把我介紹給老板。出乎周總監預料，老板只和我談了一次話，就同意引進咨詢公司。　　
　　這時的周總監以為可以松一口氣了。沒想到我說他還是變革的領導者。不過這將是一個變革團隊。周總監耐著性子為我安排了一個又一個的
　　訪談。我也從周總監敘述中發現一些問題：　　
　　1. 沒有從老板那里得到足夠政治影響力。大多數情況下，在老板那里的話語權就是影響力。
　　2. 沒有得到地下領導者支持，導致啟動會失敗。
　　3. 沒有通過機制層面定向積累執行文化。　　
　　咨詢公司的做法是：
　　?評估變革方案及心理架構問題　
　　?發現阻力來自哪里，產生阻力的原因，這些阻力如何影響變革及變革風險所在。
　　?提出總體變革戰略，并執行變革計劃直至落地。　
　　?確定變革領導角色，培訓技巧，樹立新的行為規范以及促進變革文化的形成
　　?按照變革戰略制定實施步驟，通過制定溝通、學習和激勵計劃來完成變革 　　
　　經過診斷，我修改了周總監的變革方案，并在如何推動上提出了一整套實施計劃。其中一些是周總監從來沒有聽說過的說法：　　
　　沒有權威等于沒有執行力
　　有了領導職位不等于有權威，而沒有權威，命令就難以下達，啟動會失敗就是例子。部門里哪個不是人精，周總監有多少份量，總經理有多少份量，他們都很清楚。有時這些人精也被老板用來制衡這些外來的和尚。所以他們膽子才大。　　
　　周總監奇怪：為什么這么短的時間，你能看這么透？　　
　　文化是可以塑造出來的
　　變革方案啟動，并不是只要營造氣氛就夠了。當然，大多數咨詢公司都是重在營造外在環境的氣氛，制造緊迫感。但這些還不夠，更重要的是要制造執行文化，并迅速樹立變革者權威。　　
　　文化不是靠長期積累嗎？文化這玩意兒不都是愿景、理念、口號之類虛的東西嗎？他們各自為政這么長時間，甚至原部門成員從沒搞清楚過什么是團隊精神。我們又怎么在這么短時間樹立團隊精神呢？周總監一腦袋的疑問。　　
　　經過面授機宜出現了本文開頭的那一幕，當然事前都和老板及人力資源部總監打過招呼。不到一個月，部門面貌煥然一新。
　　領導者要讓大家知道自己的價值取向
　　部門要營造什么樣的氣氛，領導最重要。營銷總監當然是營造業績為導向的環境氣氛。一日，首席代表X拍著周總監的桌子：“明天開會把XXX的工資給我降下來。”周總監聽從顧問的建議，溫和地對他笑著，不置可否。當然也沒照他的做。可其它業務員來氣了：周總監，是可忍孰不可忍。你這樣做，一點自尊都沒了。周總監笑著說：“我尊重大家提意見有不同方式。另外，在這個部門，最不需要自尊的就是我，我要銷量。”　　
　　教授周總監變革領導技巧：
　　１、 如何處理與老板之間的關系
　　２、 如何處理與霸道的首席代表的關系
　　３、 如何處理老板嫡系的關系
　　４、 如何應對老板的要求與實際市場要求之間的差距　　
　　變革阻力通常來自以下方面：
　　a) 業務流程優化對個別崗位人員造成利益影響，對既得利益的保衛形成了過程推進的阻力。
　　b) 業務流程的規范消弱了銷售人員對于客戶資源的控制能力。使得客戶資源由原來的銷售人員控制逐步轉變為公司控制。這在一定程度上受到銷售人員的抵制。
　　c) 由于信息流的暢通，銷售人員的業務流程對于公司的透明度會大大增加。從而導致總公司對于銷售人員監控能力的增強。這直接導致公司與銷售人員權利與利益的重新劃分。
　　d) 由于新系統是對原有銷售系統的重新定義。如果實施不當會直接影響公司的業務進程。這期間需要一個過渡期，而在這段時間里，首先公司的業務不能停滯，其次新系統需要試運行，以檢查系統是否存在缺陷和不足。
　　根據以上分析，要順利實施變革，公司高層強勢推動和運行過渡期的“雙軌制”是不可缺少的。
　　效果
　　一 、銷售業績：當月考核成績為正10分，前面一年的月考核成績都是負數。次月上半月，史無前例地出現生產計劃安排不過來的現象。　　
　　一、 信息收集：客戶資源集中管理，統一分配。新系統擺脫了以前客戶資料手工管理的低效率和低準確性，使客戶資料的及時性和準確性得到有力的保障。　　
　　二、 過程控制：公司能夠通過CRM、銷售科和首代室三個科室監控全國銷售和服務。銷售過程完全透明化。　　
　　三、 團隊精神： 整個部門在短短一個月內大部改變了原來勾心斗角、互相排擠的不良企業文化。樹立起團結互助，公開坦誠以業績為導向的文化氛圍。有效地支持了變革方案的實施。　　
　　另一方面，如果周總監的政治頭腦不能更成熟，還不能說笑到最后。咨詢公司作為項目推動告一段落，轉入長期顧問階段。我給周總監隨后的建議是：決不爭功，韜光養晦。